TJO Konsultatsioonid

Väike-Paala 1, 11415 Tallinn
Tel 665 9525
Faks 665 9521
info[at]tjo dot ee

Otsi:
EST ENG RUS

Login
Kasutajanimi:
Parool:
Unustasid parooli?
Registreeru

  Uudised

Uudiste arhiiv



Firmast

Konsultatsioon

Koolitus

Kasulik info

Uudised

Konsultant Urmas Ruubel: LEAN ei ole luksus, vaid ellujäämise küsimus


Urmas Ruubel on meie LEAN-valdkonna konsultant. Enne konsultandiametisse asumist töötas Urmas ligi 30 aastat erinevates tootmisettevõtetes tootmisjuhi ja tegevjuhina. Pika ja eduka karjääri jooksul on ta kokku puutunud väga paljude tootmisvaldkondadega. Eestist on ilmselt raske leida Urmasele sarnase tootmise juhtimise praktilise kogemusega inimest. Urmas alustas nõukogude ajal meistrina Estoplasti tehases. Ta on tegutsenud ka metalli- ja mööblitööstuses ning paberitööstuses. Läbi ja lõhki praktikuna suudab ta mõista tootmisettevõtetes toimuvat nii juhi kui ka töötajate seisukohalt.
LEAN-valdkonnaga puutus Urmas kokku kümmekond aastat tagasi Esselte kontserni kuuluva suure ettevõtte tootmisdirektorina. Ta on enda juhitud ettevõtetes LEAN-tehnikaid edukalt rakendanud ja konsultatsioonide ning koolituste käigus jagab ta kogemusi ja teadmisi, mida on omal nahal järele proovinud. 
Uurime aastalõpuintervjuus Urmaselt, mida LEAN tähendab, millise eelise see tootmisettevõttele annab ning kuidas aru saada, kas tegemist on LEAN-ettevõttega või mitte.
 


1. Urmas, palun seleta lihtsate sõnadega, mis on LEAN? 
 
LEAN on ühelt poolt mõtteviis ja teiselt poolt konkreetsete juhtimistehnikate kogum. LEAN keskendub tootmisettevõtte konkurentsivõime suurendamisele kolmes valdkonnas: 
1. tootmise kiirus – täidame kliendi tellimusi konkurentidest kiiremini; 
2. väikesed kulud -  suudame toota konkurentidest parema hinnaga;
3. stabiilne kvaliteet -  toodame ainult selliseid tooteid, mis vastavad kliendiga kokkulepitud nõuetele; 
 
LEAN põhineb niiöelda „talupojatarkusel“ – tee seda, mis on mõistlik ja kasulik. Ära tee seda, mis on ebamõistlik ja kahjulik.Teisisõnu, iga tegevus peab looma väärtust ning vältima raiskamist. Raiskamisi täielikult kõrvaldada ei ole võimalik, kuid nende vähendamiseks leidub alati võimalusi. Neid leidub ka näiteks Toyotas, kus LEAN on juba üle 40 aasta teadlikult kasutusel on olnud.
LEANi võib võrrelda ka tööriistakastiga, milles on erinevate tööde jaoks erinevaid tööriistu. LEANi puhul ei nõua keegi kõigi tööriistade või tehnikate kasutamist-juurutamist. Ka LEAN tööriistu tuleb kasutada ainult siis, kui need aitavad töö hästi ära teha. 
Paljud ettevõtted kasutavad erinevaid LEAN-tehnikaid ja elemente, aga teevad seda endale teadvustamata. Kasutavadki lihtsalt sedasama "talupojatarkust". Oluline on õige mõtteviis ja õige tegevus, mitte see, kuidas me asju nimetame.
 
2. Millised on tüüpilised probleemid ettevõttes, kus ei kasutata LEAN põhimõtteid?
Proovin kirjeldada tüüpilist situatsiooni ettevõttest, kus ei ole LEANi rakendatud: põrandapind on täis aluseid, mille peal on erinevad kogused valmistooteid, pooltooteid, praaktooteid ja jääke. Seinte ääres ja nurkades seisavad erinevas mõõdus kaikad, lipid, latid ja muud ebavajalikud asjad. Aknalaudadel ja muudel pindadel on tolm ja prügi. Näha on inimesi, kes näivad sihitult ringi kõndivat ja midagi otsivat. Töötajad ootavad oma töökohtadel millegi või kellegi järele. Ülemusi märgates üritavad nad jätta hõivatud mulje, näiteks hakkavad materjale või töövahendeid ühest kohast teise tõstma. Osa tööpinkidest seisavad. Operaatorid veavad tooteid ühest tootmisoperatsioonist teise. Liikumisteedel vedelevad tühjad kaubaalused. Kui töö otsa saab, minnakse laost materjale juurde otsima. Materjalidele ligipääsemiseks tuleb teisaldada riiulite ette ladustatud aluste virn. Lauapealsed ja sahtlid on täis erinevaid tööriistu, millest osad on katki. 
Müügiinimesed kontoris võtavad samal ajal vastu rahulolematute klientide kõnesid, kes pole lubatud kaupa õigeks ajaks kätte saanud. Ostuinimesed peavad parasjagu laojuhiga aru, millisesse vahekäiku ajutiselt paigutada just sisse tulnud koormatäis materjali. Juhtkonnaliikmed planeerivad samal ajal tootmishoone laienduse ehitamist, sest tootmises valitseb ruumipuudus…
Kahjuks on kirjeldatud olukord Eesti tootmisettevõtetes üpris tavapärane - raiskamisi kohtame igal sammul. Aga tegelikult saab ka teisiti.
 
3. Milline on kõige populaarsem LEAN-tehnika?
Tuntuim LEANi tehnika on ilmselt 5S ehk puhtuse ja korra tagamise süsteem. Tegelikult on see vaid väike osa kogu LEAN-süsteemist, aga tihti esimene ja õige samm alustamiseks. Miks? Ilma puhtuse ja korrata on keeruline ka muid LEAN-elemente rakendada. Paljud raiskamised tulevad esile alles siis, kui protsessid töökohtadel läbi mõeldud ja korralagedust võimalikult vähe. Puhtuse ja korra tase on ka tootmisettevõtteid külastades see indikaator, mille põhjal võib aimata, kui kaugele ettevõte LEAN-teekonnal jõudnud. 
Olen tihti kogenud 5S süsteemi tutvustades töötajate vastupanu. Arvatakse, et süsteemi juurutamisel hakatakse nõudma n.ö. "kliinilist" puhtust. See pole aga enamuses tootmisettevõtetes võimalik ega ka vajalik. Ka puhtuse ja korra tagamisel olgu tegemist kaine mõistusega – ettevõte peab enda jaoks paika panema soovitava taseme ning sellest järjepidevalt kinni pidama. Koolitustel osalejad on minult tihti skeptiliselt küsinud, et kas töötegemise asemel tuleb nüüd ainult koristamisega tegeleda? Olen vastanud, et kui töötaja kulutab oma vahetuse jooksul töökoha koristamisele rohkem kui 5 minutit, on midagi valesti organiseeritud ja tuleks üle vaadata. 5S on palju enamat kui puhstamine ja koristamine. 5S keskendub töö tegemisest lähtuvale mõistlikule töökorraldusele ja süsteemile. Puhutus on pigem süsteemi tööshoidmise ja korrast kinnipidamise tagajärg. Puhas ja korras töökoht vähendab raiskamist ja muudab ka töötaja elu mugavamaks.Näiteks väheneb aeg töövahendite otsimisele ja mitteoptimaalsetele liigutustele. 
 
4. Millise eelise annab LEAN tootmisettevõttele? Miks LEAN on kasulik? 
Uskuge või mitte, kuid suurem osa meile igapäevaelust tuntud kaubamärke toodetakse LEAN-tootmisettevõtetes. Selles vallas on tuntud nimed näiteks Ford, Caterpillar, Metabo, Intel, Whirlpool, Samsung, John Deere, Nike ja loomulikult Toyota. Samas ei ole LEAN ainult globaalsetele kontsernidele mõeldud luksus. LEAN on iga ettevõtte jaoks, sõltumata tema suurusest, pigem ellujäämise küsimus. Ärikeskkond muutub väga kiirelt ja konkurents on ülimalt tihe. Klientidel on iga päev uued vajadused, partiid on väikesed ja hinnasurve suur. Tootjalt oodatakse pandlikkust ja suutlikkust kiirelt reageerida ning kohaneda. LEAN on süsteem, mis võimaldab seda teha.
Võimalik, et ka LEAN-põhimõtteid eiravad ettevõtted on pealtnäha edukad, kuid tihti üritatakse kasumit teenida nii, et kannatavad klientide või töötajate huvid. Ettevõtted, mille kliendid ei ole rahul ja töötajad pidevalt vahetuvad, ei suuda olla pikaajaliselt edukad ja püsida konkurentsis. LEAN on pikaajaline edustrateegia, sest põhineb õigetel väärtustel - meeskonnatööl, vastastikusel austusel ja kokkulepetest kinnipidamisel.
LEAN-ettevõtte kliendid on rahulolevad, sest nad teavad, et ettevõte suudab olla paindlik ja tulemuslik. Töötajatele meeldib LEAN-ettevõtetes töötada, sest asjad on organiseeritud lihtsalt ja mõistlikult ning nad tunnevad, et loovad oma tegevusega väärtust. Ma usun, et iga omanik ja juht, kes soovib pikka aega turul edukalt tegutseda, peaks endale LEANi põhialused selgeks tegema ning neid oma ettevõttes juurutama. Alustada soovitan reeglina 5S-i juurutamisest.