TJO Konsultatsioonid

Väike-Paala 1, 11415 Tallinn
Tel 665 9525
Faks 665 9521
info[at]tjo dot ee

Otsi:
EST ENG RUS

Login
Kasutajanimi:
Parool:
Unustasid parooli?
Registreeru

  Kasulik info

Erinevad toetused

Intervjuud

Nõuanded

   1-minuti õppetund: Mida on tootmisettevõttel õppida Vormel-1-st?
   1 minuti õppetund: Me ei tohi seda klienti kaotada
   1 minuti õppetund: Viska minema see pastakas...
   Operatiivne või strateegiline plaan
   ISO 9001:2015 toob uuendusi – III osa
   ISO 9001:2015 toob uuendusi – II osa
   Kas ruumipuudus tootmises on põhjus või tagajärg?
   Kas esimene „lean-vasikas“ peab ikka aia taha minema?
   Möödalaskmistest Lean põhimõtete ja tehnikate rakendamisel
   Partiitootmine vs ühe toote voog (one piece flow)
   Kiire tootevahetus SMED tehnikaga
   Lean-tehnikate rakendamise tase tootmisettevõtetes
   Juurpõhjuste analüüsi tööriistad ja 8D raport
   LEAN Manufacturing erinevate variatsioonidega
   Tark ei torma põhimõte tootmisettevõttes
   ISO 9001:2015 toob uuendusi – I osa
   ISO 9001 – kas ainult sertifikaadi pärast?
   Dokumendihalduse lahenduste uuring

Korduma kippuvad küsimused

Kasulikud tööriistad

Kasulikku lugemist

Standarditest

ISO 9001 käsiraamat

Artiklid

Enne 2002. a ilmunud artiklid



Firmast

Konsultatsioon

Koolitus

Kasulik info

Uudised

Motivatsiooni juhtimine


Aprill 2005

Viimasel paaril aastal on paljud ettevõtjad oma kogemusi jagades kurtnud, et muidu oleksid nende töötajad edukad müüjad ja ka head teenindajad, kuid motivatsiooniga on probleeme. Ainsa motivaatorina tunnistatakse raha, kuid töötajaid ei ole lõpmatuseni võimalik üle maksta. Motivatsiooni puudumine aga võib olla probleemiks ükskõik millise juhtimissüsteemi edukal juurutamisel.

Sedalaadi võimaluse paremaks lahendamiseks toon Teile kaks näidet - Eestist ja Ameerika Ühendriikidest.



Ameerika näide:
Wegmans Food Markets, Inc on 68 poega supermarketite kett, mis loodi 1916 aastal. Viimastel aastatel on selle ettevõtte nimi mitmeid kordi figureerinud ajakirja Fortune loetelus "100 parimat ettevõtet töötamiseks". 2005. aastal sai Wegmans nimekirjas esimeseks.
Üks põhjustest, mis teeb Wegmans'i töövõtjatele atraktiivseks, on ettevõttes valitsevad põhimõtted:
"Omanik on töötaja sõber" ja "Kõigepealt töötajad, siis kliendid". Nende põhimõtete järgimine rajaneb veendumusele, et kui töötajad on õnnelikud, on rahul ka kliendid. Ettevõttes on loodud selline töökeskkond, kus julgustatakse töötajaid tegema ettepanekuid oma igapäevase töö parendamiseks ning kus töötajad näevad otsest seost oma ettepanekute ja tehtud muudatuste vahel. See võimaldab töötajal aktiivselt osaleda enda ja seeläbi ka kliendi elu paremaks muutmisel, mis omakorda mõjub positiivselt motivatsioonile. Tööandjale tähendab see aga sisuliselt tasuta ideid, millest nii mõnegi rakendamine võimaldab tulevikus a) kokku hoida ja/või b) lisa teenida.

Eesti näide:
Olde Hansa restoran Tallinnas on suurim üksikrestoran Eestis, mille käive ja kasum liiguvad pidevalt tõusvas joones. Kui teil on olnud võimalus külastada seda restorani kliendina, siis kindlasti olete täheldanud, millise energia ja säraga Teid teenindatakse. Selleks, et tagada klientide vaimustus ja ettevõtte pidev areng, lähtutakse muuhulgas järgmistest põhimõtetest:

  1. Iga töötaja peab omama loomupäraseid eeldusi oma töö tegemiseks.

Iga inimtüüp lihtsalt ei sobi oma iseloomu tõttu teenindama teisi inimesi ja süstima neisse positiivsust. Kui seda tööd teeks intravertse iseloomuga teenindaja, siis paraku peaks ta ennast kliendiga edukaks suhtlemiseks pidevalt sundima. Selline igepäevane sundus aga väsitab ja alandab motivatsiooni.

  1. Töötajate ettepanekud ja tähelepanekud on teretulnud ja klientide paremaks teenindamiseks küsitakse teenidusprotsessi korrigeerimisel asjaosalistelt nõu.
  2. Koolitus, koolitus, koolitus.

Teenindajaks sünnitakse, väga heaks teenindajaks saadakse aga koolituste ja praktika kaudu. Tööandja investeerib pidevalt oma töötajate arendamisse, mille abil pidevalt pareneb teeninduse kvaliteet ja sellest tulenevalt ka töötajate motivatsioon.

 

Teie näide:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
(Jätsin siia natukene tühja ruumi, kuhu Teiegi võiksite kirja panna enda parimad vahendid töötajate motivatsiooni tõstmiseks).

Eestis takistab töötajatepoolsete ettepanekute tegemist sageli hirm suhtumise ees: "Kes liigselt kobiseb, leiab end varsti ukse tagant. Sinu töökohale on värava taga pikk järjekord ootamas.". Tuleb tuttav ette? Tegelikkuses aga need "pikad järjekorrad" puuduvad ja tööandjatel on headest töötajatest pidev põud.
 

Millest siis alustada, et töötajate motivatsiooni tõsta?

Esiteks tasub läbi mõelda, kas Teil toimib mõjusalt alluvate-ülemuse vaheline infovahetus ja tagasiside liikumine? Olen vestelnud paljude ettevõtete keskastme- ja tippjuhtidega. Juhid järjest tihedamini nimetanud vajadust regulaarse silmast-silma suhtluse järele, mille käigus juht saab ja annab ka ise töötajale tagasisidet. Selle kaudu tunneb ka töötaja ennast väärtuslikumana ning muuhulgas saab teha oma tööd puudutavaid konkreetseid ettepanekuid.

Teiseks tasub kaaluda mõõdetavate eesmärkide seadmist lühema ajaperioodi peale ja siduda nende täitmine töötajate kohustustega. Nimelt võivad pikemaajalised eesmärgid tunduda töötaja jaoks liialt abstraktsetena ja neil võib tekkida raskusi oma panuse hindamisel eesmärkide saavutamise juures. Samuti võib spetsiifiliste lühiajaliste eesmärkide täitmist (mis ei tule lihtsalt igapäevase töö tulemusena, vaid eeldavad teatud pingutust) siduda boonussüsteemiga (on see siis rahaline või immateriaalne, töötaja tunnustamine). Sellest võidavad nii tööandjad kui ka -võtjad.

Kolmandaks kontrollige, kui palju on iga töötaja aasta jooksul koolitust (nii sise- kui ka väliskoolitust) saanud. Enese pidev täiendamine aitab kaasa töötulemuste paranemisele ja teinekord ka töörutiinist väljumisele. Ettevõtetes, kus on töötav koolitussüsteem, on töötajate rahulolu märkimisväärselt kõrgem, võrreldes ettevõtetega, kus töötajate arendamine on sihipäratu tegevus.

Hästi sobib siia ka Äripäevas avaldatud mõttetera, et "Inimene on õnnelik, kui ta hommikul tahab tööle tulla ja õhtul koju minna. Juht saab tööletuleku poole pealt palju kaasa aidata" (vt ka ÄP Juhtimine, märts 2005 "Huumor aitab meeskonda tugevamini kokku liita".

Kindlasti ei ole antud näidete puhul tegemist ainuvõimalike lahendustega, kuid ehk need annavad Teile mõtlemisainet. Miskit siin päikese all pole võimatut.

Edu Teile,

TJO Konsultatsioonid

Lugege ka teisi TJO Konsultatsioonide nõuandeid