Kas esimene lean-vasikas peab ikka aia taha minema?


 Aprill 2016

Hiljuti tulid ühe tootmisettevõtte sisekoolitusel jutuks raskused, mida keskastme juhid on kogenud leantööriistade juurutamisel. Selgus, et selles ettevõttes on üritatud 10 aasta vältel kolmel korral edutult juurutada ühte lean metoodikat - 5S-i (puhtus ja kord töökohal). Arutlesime, miks mõistlike ja positiivsete töökorralduslike muudatuste elluviimine seni õnnestunud pole, mida teha ja mida mitte teha, et esimene „lean-vasikas ei läheks aia taha“:



 

1. Leani juurutamine eeldab muudatusvajaduse sisulist mõtestamist
On selge, et kõik loevad raha. Väga lihtne on kuludena näha vaid seda raha, mis tuleb välja käia koolituste ja nõustamiste eest. Kui aga defineerida lisakuludena ka ettevõtte töötajate tööaeg väärtust mittelisavatele tegevustele, arvukatele katsetamistele ja ümbertegemistele kulunud aeg, seadmete seisuaeg, muutub reeglina ka sisuline arusaamine sellest, mida, miks ja kuhu investeerida.

2. Leani juurutamine eeldab õiget lähenemist
Sageli on ettevõtte juhtkonnal endal pealiskaudne arusaam 5S või mõne muu Lean-tööriista olemusest. Levinud praktikaks on saata üks või paar töötajat koolitusele, kus saab hea ülevaate ja mõningaid näiteid „tööriista“ rakendamisest teistes organisatsioonides. Koolituse läbimise järel eeldatakse, et töötajal on nüüd olemas kogu vajalik arsenal muudatuste elluviimiseks. Paraku on aga edu juurutamisel saavutamiseks vaja tihti märksa kompleksseid teadmisi, oskuseid, kogemusi.

3. Leani juurutamine eeldab muudatuste juhtimist
Ükskõik millise lean tööriista kasutusele võtmine eeldab muudatust oma harjunud tegevuses. Inimesed aga paraku muudatusi ei armasta. Kui vähegi võimalik, loodetakse jätkata sissetallatud radu mööda. Seejuures pannakse muudatuse kasulikkus küsimärgi alla. Kui nüüd koolitusel käinud töötaja hätta jääb küsimustele loogilise vastamisega, ongi esimene raund kaotatud.

Kui ei saa hea nõuga, siis teeme toore jõuga

Tihti hakkavad takistustega silmitsi seisvad juhid uuendusi jõuga sisse viima. Sel juhul võib aga kaduda silmist algne eesmärk (efektiivsuse tõus) ja tulemus on risti-vastupidine soovitule. Nii oli ka mainitud ettevõttes. Kuna keskastme juhid ei osanud töötajatele piisavalt hästi selgitada, millist kasu juurutatud uuendus annab, visati 5S metoodikat jõuga ja käsukorras  rakendades sorteerimise käigus ära tegelikult vajalikke asju, pandi töötajad mitu korda päevas oma töökohta koristama, raisati aega tarbetute siltide valmistamisele ja ülesriputamisele. Kokkuvõttes jäädi oma alluvate silmis lihtsalt „lolliks ülemuseks, kes ei lase normaalselt tööd teha“. Seejärel vajus süsteem mõne aja möödudes lihtsalt kokku. Ja niimoodi kolm korda.

Tulemus? Kümne aasta vältel tekkinud täiendavad kulud, ebaefektiivsus ja palju „paksu verd“, mis oleksid õige mõtestamise, õige lähenemise ning õige muudatuste juhtimise korral võinud olemata olla. Lisaks tekkis töötajate hulgas 5Si ja lean-lähenemise suhtes negatiivne eelhoiak, mis tegi iga järgmise alguse märksa raskemaks.

Mida siis teha, et esimene (ja teine, ja ka kolmas) „lean-vasikas“ ei läheks aia taha?

  1. Kaasa muudatuste elluviimisse kõik tasandid – ära sunni muudatusi jõuga peale, samas pea meeles, et inimesed ei taha reeglina oma mugavustsoonist väljuda ning asju teisiti teha. Oluline on kõigi juhtimistasandite kaasamine muudatuste elluviimisse. Võtmesõnaks on koostöö tippjuhtkonna, keskastmejuhtide, töötajaskonna ja kaasatud konsultantide-koolitajate vahel.
  2. Kui muutub mõtteviis, muutub ka käitumine ja tegutsemine – lean-põhimõtete ja elementide juurutamise eelduseks on töötajate mõtteviisi muutmine, ühiselt aktsepteeritavate põhimõtete omaksvõtmine kõikide töötajate poolt. See eeldab pidevalt selgitustööd, suhtlemist, argumenteerimist, motiveerimist, koolitusi, nõustamist – teisisõnu läbimõeldud juurutuskava ja ühtlasi ka valmisolekut lähenemisviisi vastavalt vajadusele kohandada.
  3. Ole avatud teiste järgiproovitule, kuid kohanda seda enda jaoks - koolitustelt, raamatutest ja teiste organisatsioonide kogemusi uurides leiab palju kasulikke näiteid ja lähenemisi. Ole nende suhtes avatud, kuid siiski kriitiline: teise ettevõtte lähenemisviisi üks-ühele ülevõtmine lõpeb tavaliselt fiaskoga.
  4. Ära häbene abi küsida – lean-projektide juurutamisel on reeglina vajalik lai silmaring, suur kogemustepagas ja taustateadmised ning oskused muudatusi praktikas juurutada. Pöördu abi saamiseks nende poole, kelle teadmised, oskused ja kogemused on suuremad kui sul endal – olgu selleks siis kolleeg maja seest või väline konsultant-koolitaja, kes sarnaste probleemide ja väljakutsetega kümnetes erinevates organisatsioonides varem tegelenud on.

Soovitud tulemuste saavutamiseks on reeglina palju erinevaid võimalusi. Edu nende äratundmisel ning muudatuste juurutamisel! 

Urmas Ruubel 

Urmas Ruubel         Jussi Onoper
TJO Konsultatsioonid 

 

Seonduvad teemad

  1. Lean-koolitused
  2. Lean-projektide läbiviimine
    • Ülevaate lean nõustamisprojektide läbiviimisest leiate siit.
  3. Kasulikku lugemist tootmise efektiivsuse,lean'i jm teemadel

 




© TJO Konsultatsioonid