"Tark ei torma" põhimõte kehtib ka tootmisetevõttes


 Oktoober 2014

Oma igapäevatöös kohtame Eesti tootmisettevõtete puhul sageli olukorda, kus efektiivsuse tõstmiseks tasuks teha mitmeid muudatusi. Tegelikkuses sooviks ka klient need ellu viia, kuid leitakse vabandus: „praegu küll ei saa“ – tööd on palju ja aega on vähe. Väga sagedased on situatsioonid, kus kokkulepitud kohtumised ja vahel ka koolitused tuleb ära jätta ootama paremaid aegu.

Millest selline olukord on tingitud?



 

Olukorra põhjusi tuleb otsida eelkõige üldlevinud mõtlemise stereotüüpidest. Tormamine tootmises tellimuste täitmise kindlustamiseks näitaks meid pühendunutena ja ettevõtte huvide eest kompromissitute võitlejatena. Muudatusteks ettevalmistamine, kas koolituste või analüüside läbiviimise teel, tundub tarbetu ajakuluna, mida tuleks teha siis, kui midagi muud tõesti enam teha ei ole. See tundub olevat küllaltki levinud suhtumine.

Hiljuti olin ettevõttes, kus protsessid vajavad kindlasti kaardistamist ja lihtsustamist. Palju on erinevaid ootamisi ja ajakadusid. Samuti on olukord tootmisüksustes töökohtadel reguleerimata nii töökorralduse, kui ka töökohtadel valitseva puhtuse ja korra võtmes. Tellimuste portfell on täis ja tähtaegadest kinni pidada ei suudeta. Omanikud ja juhtkond on mures, et ettevõtte maine saab kahjustatud ja järgmistel perioodil tellimusi saada osutub raskemaks, aga operatiivtasandil lihtsalt pole aega probleemide ja juurpõhjustega tegeleda.

Kas oleks midagi võimalik teha teismoodi?

Pidev parendamine (timmitud tootmise üks olulistest alustest) kui ettevõtte igapäevaelu osa võiks siin olla väljapääs. Peaks andma endale aru, et ükskõik kui head me täna oleme, konkurendid ei maga. Kui neil on hetkel tellimusi vähem, tegelevad nad rohkem protsesside timmimisega ja kui meie sedasama ei tee, lähevad nad meist millalgi oma efektiivsusega niikuinii mööda. Seega oleks vaja parendamine muuta igapäevaseks ja pidevaks tegevuseks. Siis tekib harjumus ja oskus oma tööd ja aega nii planeerida, et sinna mahuks ka osalemine pideva parendamise projektides. Mitmetes Euroopa ja USA kontsernides on moodustatud nn LEAN direktori või KPO (Kaizen Perfomance Officer) ametikoht, kelle ülesandeks on parendusprotsesside planeerimine, juhtimine ja kontroll. Juhile alluvad spetsialistid ja tihitipeale ka väike osakond, kes on võimeline ideid katsetama ja vajadusel abivahendid ka reaalselt valmistama. Parendusprotsessi juht on struktuuri järgi teine mees majas. Nii on õnnestunud neil viia parendusprotsess igapäevaelu lahutamatuks osaks ka tööliste tasandil.

Aasta tagasi õnnestus külastada ettevõtet Euroopas, kus selline struktuur on kehtinud 8 aastat. Edu on uskumatu. Suudetakse toota veerandi võrra väiksema personaliga kaks korda rohkem, kui enne parendusprotsesside käivitamist. Laopinda, mida algselt nappis, jääb praegu nii palju üle, et kogu Euroopa distributsioonikeskus kontserni toodete osas on mahtunud vabanenud pinnale ära. Investeeringuid on tehtud vähe, seadmepark on eelmise sajandi 80-ndatest, kuid juurutatud on TPM (Total Productive Maintenance). Kõik töötajad osalevad vähemalt 2-3 korda aastas Kaizenites, mis on suunatud efektiivsuse tõstmisele kas siis seadistusaegade vähendamise, töökorralduse või layouti muutmise, tarneahela eriosades raiskamiste leidmise ja vähendamise kaudu. Umbes pooled Kaizenid on juhitud tehases operaatorite poolt. Kõik on kaasatud parendusprotsessi. Tarnetäpsus on 99%. Ja kõige selle juures ei toimu mingit tormamist.

Sellele mõeldes tahaks tõepoolest ka Eesti firmajuhtidele meelde tuletada, et tark ei torma. Sellise tulemuseni jõudmine nõuab lihtsalt tarka mõtlemist ja sihikindlat tegutsemist.

Urmas Ruubel

Urmas Ruubel
TJO Konsultatsioonid

 

Lean koolitused ja konsultatsioonid

  1. Ülevaade erinevatest lean koolitustest saate siit.
  2. Tasuta lean lühikoolituse saate tellida siit.
  3. Ülevaate lean nõustamisprojektide läbiviimisest leiate siit.


Kasulikku lugemist tootmise efektiivsuse, lean'i jm teemadel

Lugege ka teisi artikleid


 

 




© TJO Konsultatsioonid