Operatiivne või strateegiline plaan


Küsisin hiljuti ühelt kliendilt, milliseid sisemisi arenguprojekte ja koolitusi nad uuel aastal plaanivad. Ta vastas: „Aasta operatiivplaani ja eelarvete koostamisega tegeleme me juba alates sügisest. Koondame osakondades töötajatelt mõtteid erinevate vajalike tegevuste kohta, kuulame maad ja uurime hindu, et koostada eelarve. Osakondade tegevuskavad ja eelarved kinnitab lõpuks juhtkond. Eks eelarvelised vahendid ja nende kulutamine sõltuvad ka müügiedust ja kasumist - müügiosakond teeb siin omad plaanid ja juhtkond otsustab investeeringute mahu. Tänavu plaanitakse vist ka mitmel messil osalemist, nii et võib-olla koolituste jaoks raha ei eraldatagi.“



Kui tundsin huvi, millal tekib selgus juba alanud aasta tegevustest ja kulueelarvest, ütles ta, et operatiivne aastaplaan on tavaliselt kinnitatud I kvartali lõpuks…

Eestis on meil kombeks - üks aasta korraga…

Tundub, et ühe aasta kaupa operatiivplaanide koostamine on Eesti ettevõtetes üpriski levinud nähtus. Kui operatiivplaani koostamine põhineb eelnevalt kokku lepitud ja läbi mõeldud strateegilistel suundadel, ühiselt püstitatud eesmärkidel ja lähtub ettevõtte tulevikuvisioonist, on hästi. Paraku on aga palju selliseid organisatsioone, kellel tugevat strateegilist aluspõhja loodud ei ole. Seetõttu jätabki iga-aastane operatiivplaani ja eelarve koostamine mulje, et tegemist on sisse juurdunud rituaaliga, mille olemust süvitsi ei mõisteta. Kui ei ole kindel, kas plaani kirjutatud tegevused ja kulutused ka õiges suunas areneda aitavad, võiks selle koostamise ehk hoopis ära jätta? Nagu ka ülaltoodud näite puhul juhtus, võib iga-aastane tegevusplaanide ja eelarvete koostamise protsess kulutada märkimisväärse ajaressursi. Suures plaanide ja eelarvete koostamise tuhinas ei märkagi, et osa planeeritavast perioodist on juba ajalooks saanud.

15 aastat kogemusi, 100+ strateegiaprojekti

Eestis jääb aina vähemaks neid organisatsioone, kes strateegilise planeerimisega üldse ei tegele. TJO Konsultatsioonide kogemus strateegilise planeerimise nõustamisprojektidega ulatub pea 15 aasta tagusesse aega. Oleme olnud oma klientidele abiks enam kui 100 projekti puhul, mille käigus on koostatud organisatsiooni strateegiline arengukava. Tuleb au anda EASile, kes omaaegsete toetusmeetmete (nt ekspordiplaani programmi) raames hakkas euroteotusi taotlevatelt ettevõtetelt nõudma pikaajalise plaani olemasolu, et need oma rahastamissoove paremini põhjendada suudaksid. Säärased toetusprogrammid andsid paljudele ettevõtjatele esmase tõuke oma arenguga seonduvate teemade pikaajaliseks läbimõtlemiseks ja kirjapanemiseks.

Reeglina toimub strateegilise arengukava koostamine praktiliste tööseminaridena. Nendel seminaridel astub ettevõtte juhtkond koos võtmeisikutega „igapäevasest oravarattast“ hetkeks välja, et mõelda sellele, millises positsioonis organisatsioon hetkel on ja millises suunas edasi soovitakse liikuda. Tööseminaride käigus toovad kõik meeskonnaliikmed lauale oma ideed, mõtted ja olemasoleva informatsiooni. Vajadusel kogutakse kriitilise tähtsusega lisainfot klientide, konkurentide, sisemiste ja väliste tegurite ja turul toimuva kohta. Konsultandi kaasabil infot ja ideid sünteesides jõutakse loogiliste otsuste, strateegiliste valikute ja eesmärkide ning neist lähtuva tegevuskava-eelarve koostamiseni. Tulevikunägemuse ja arengu tasakaalustamiseks vaadeldakse tulevikku nii klientide ja turgude, sisemiste protsesside, organisatsiooni õppimise ja (personali)arengu kui ka finantsaspektist.

Näiteks, kui ettevõte kujutab end 5 aasta pärast müümas oma tooteid 1 miljoni € eest USA turul, peab ta enda jaoks läbi mõtlema ja selgeks tegema hulga küsimusi, millest paljud on omavahel tihedalt seotud. Näiteks:

  • Mida sihtturg endast kujutab, milline on turumaht ja meie taotletav turuosa?
  • Kes on sealsed kliendid, millised on nende soovid ja ootused?
  • Millised on sobilik ärimudel ja jaotuskanalid?
  • Kes on sellel turul konkurendid, millised on nende tugevused ja nõrkused?
  • Miks peaksid kliendid eelistama meie tooteid konkurentide omadele?
  • Millised on eeldatavad müügi- ja tootmismahud?
  • Milline on vajalik turundus- ja müügitugi?
  • Kas suudame tänase võimsuse ja võimekusega soovitud mahte tagada?
  • Millisesse tehnoloogiasse peame investeerima, et tasemel olla?
  • Milliste oskuste, teadmiste ja kogemustega inimesi me lisaks vajame ja kust me neid leiame?
  • Millise on sektori innovatsiooni ja tootearenduse suunad?
  • Millised on riskid ja ohud?
  • Kui palju see kõik maksma läheb?
  • Loetelu võib veel pikalt jätkata…

Pigem protsess kui projekt

Reeglina on strateegilise arenguplaani koostamisel mõistlikuks ajaliseks perspektiiviks 3-5 aastat. Samas on selge, et tänapäeva kiirelt muutuvas ärikeskkonnas ei olegi võimalik Nostradamuse kombel täpselt ette ennustada sündmuseid, mis 3 või 5 aasta pärast aset leiavad. See pole ka strateegilise planeerimise eesmärk. Strateegiline planeerimine ja strateegiline arengukava on üheks juhtimisinstrumendiks organisatsiooni arengu järjepideval suunamisel. Korralikult läbimõeldud strateegia annab suurepärase platvormi ja raamistiku, et regulaarselt protsessi juurde tagasi pöörduda, asjade seisust kiire ja terviklik ülevaade saada ning vajadusel plaane kiirelt korrigeerida.

Strateegilise arengukava koostamise käigus kogutakse ja süstematiseeritakse suur hulk erinevat informatsiooni. Osad teemad, nagu näiteks organisatsiooni missioon, pikaajaline tulevikunägemus ja kirjeldav osa (nt ajalugu, tooted, organisatsiooni struktuur jne), on reeglina ajas püsivamad. Neid tasub meeskonnaga koos üle vaadata ja meelde tuletada ning drastiliste muudatuste korral korrigeerida või täiendada. Samas aga hulk operatiivsemat laadi infot, nagu näiteks klientide vajadused, konkurentide tegevus, uued tooted ja tehnoloogiline areng, on teemad, kus aasta, võibolla isegi mõne kuu jooksul, võib olukord märkimisväärselt muutuda. Seetõttu on ka vajalik teatud informatsioon kindla sagedusega (nt kord aastas, kvartalis või kuus) üle vaadata ning otsustada, kas pika- ja lühiajalised eesmärgid, tegevusplaan ja eelarve vajavad sellest tulenevalt pidevalt täiendamist või korrigeerimist. Seega me räägime pidevast juhtimisprotsessist.

Tublid juhid saavad sellise strateegilise juhtimise protsessi vedamisega ise hästi hakkama. Efektiivsuse ja meeskonna parima kaasatöötamise aspektist tasub kaaluda, kas ja mis teemade puhul kaasata väline moderaator strateegilise ülevaatuse protsessi läbi viima.

Tagasi artikli alguse juurde: kuidas oleks põhjalikult läbimõeldud ja tervikliku strateegilise arengukava olemasolu minu klienti aidanud?

Kindlasti ei tähenda pikaajalise plaani olemasolu seda, et operatiivplaneerimisega ei pea enam üldse tegelema või et kõik tegevused ning kulutused on 3-5 aastaks ette määratud ja teada. Operatiivplaani koostamine on igati omal kohal, kui see põhineb strateegilistel eesmärkidel ja tagab valitud arenguteel edasiliikumise. Samuti aitab strateegiliste aluste läbimõtlemine ja regulaarse strateegia ülevaatusprotsessi juurutamine tagada, et plaanide koostamisele kulub märkimisväärselt vähem aega ja ressursse, sest seosed pikaajaliste eesmärkide ja arengusuundadega on hästi paigas.

Strateegiliselt hästi juhitud ettevõte on oma konkurentidest alati sammu jagu ees – ta on pigem ise turu mõjutaja ja muudatuste esilekutsuja, mitte see, kes on sunnitud tagantjärgi nentima, et „asjad juhtusid ja me ei osanud neid kuidagi ette näha“.

Loe lähemalt strateegilise arengukava koostamise projektidest: http://www.tjo.ee/strateegiliste-arengukavade-ja-ekspordiplaanide-arendamine

Margus Tapupere

Margus Tapupere

TJO Konsultatsioonid

 

Seotud artiklid:




© TJO Konsultatsioonid