Kvaliteedijuhtimissüsteem ja tootlikkuse näitajad


Märts 2006

Kvaliteedijuhtimissüsteemi arendamist ette võtvate firmade juhid on nii mõnigi kord arvamusel, et süsteemi loomisega kaovad kõik siiani eksisteerinud probleemid. Praktika näitab aga natuke teist pilti.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi põhiline eesmärk on tagada toodete või teenuste stabiilne kvaliteet. Selleks tuleb analüüsida protsesse, leida üles kvaliteediriskid ja töötada välja kvaliteediriske haldavad meetmed. Kokkuvõttes tehakse kõik, et tagada toote või teenuse stabiilse kvaliteeditaseme abil klientide rahulolu. Kui efektiivselt see tulemus aga saavutatakse, on organisatsiooniti väga erinev. Sagedasti seda isegi ei mõõdeta.



Tippjuhil võiks aga tekkida küsimus: "Kui palju aitab süsteemi väljaarendamine kaasa käibe ja kasumi suurendamisele või kui palju hoiame raha kokku pärast kvaliteedijuhtimissüsteemi juurutamist?" Sellised küsimused on ettevõtte jätkusuutlikkuse seisukohalt igati õigustatud.

Kvaliteedijuhtimissüsteemi loomine on esimene samm organisatsiooni tegevuste korrastamisel. Tänapäeval on ettevõtete elutempo suhteliselt kõrge. Seetõttu vajatakse kvaliteedijuhtimissüsteemi väljaarendamise (esmase korrastamise ja reeglite kehtestamise) järel tavaliselt natuke aega uue töökorraldusega harjumiseks.

Reeglina ei toimu süsteemi esmase korrastamise käigus protsesside seostamist finantsnäitajatega. Kuivõrd standard seda ei nõua, siis ei vaevuta "liiga" põhjalikult oma tööd analüüsima.  Olgu põhjused millised tahes, mõne aja pärast tasuks järgmise sammuna ette võtta kvaliteedijuhtimissüsteemi protsesside sügavamapõhjalisem sidumine finantsjuhtimise näitajatega.
 

Kvaliteedijuhtimissüsteemi seosed tootlikkuse näitajatega

Kui küsida ettevõtte esindajatelt, kui suur on neil praagi protsent, saame vastuseks sageli üllatavalt väikeseid numbreid. Põhjuseks on raamatupidamisandmed, mille kohaselt kerkib praagiarvestus päevakorda alles toodete mahakandmisel. Samal ajal toimub tootmises sageli mitmesuguseid korrigeerimisi ja ümbertegemisi, mis küll lõppkokkuvõttes võivad anda kliendi poolt soovitud tulemuse, kuid millise hinnaga?

Kuidas on aga lood teiste näitajatega? Toome mõned näited:

  • "Õigesti esimesel korral" 
    Kui suur % teie toodetest läbib protsessi ilma vahepealsete korrektuuride, uuesti töötlemiste, täiendavate kontrollimiste jms väärtust mittelisavate toiminguteta? See sobib sama hästi ka näiteks müügitellimuste veatu töösseandmise mõõtmisel - kui suurel osal neist tuli teha hiljem korrektiive (sest mõni näitaja oli jäänud küsimata vms)? Sellise näitaja puhul viitab kõrge % otseselt hästi läbimõeldud ja korrastatud süsteemi tulemuslikkusele.

  • Kas olete mõõtnud, kui pikk on teie tellimuste täitmise läbivusaeg (order fulfillment lead time)? See on keskmine aeg, mis kulub kliendi tellimuse vastuvõtmisest kuni toote/teenuse kliendile üleandmise ja arveldamiseni. Selline näitaja ilmestab teie protsesside suutlikkust ja ressursside kasutamise otstarbekust.

  • Kui tulemuslik on teie planeerimisprotsess? Kui suur osa toodetest valmistati / teenustest osutati selleks kavandatud ajal? Hälbed selles osas nõuavad reeglina pingutusi töövälisel ajal. Need tuleb kõrgemalt tasustada, samuti avaldavad hälbed mõju töötajate taastumisele ja kodustele.

  • Kas teate, kui suur on teie seadmete üldine efektiivsus (overall equipment effectiveness)? Selle saame arvutada seadme kasutatavuse, kasutamise tulemuslikkuse ja tulemuste kvaliteedi kombinatsioonina. Selle põhjal on hea hinnata, kas ja milliseid investeeringuid tasuks tulemuslikkuse tõstmiseks teha.

Sageli selgub, et töökorralduslikud ümberkorraldused (juhtimissüsteemi arendamine) aitavad oluliselt suurendada seadmete kasutamise tulemuslikkust.

Näitajate rivi võiks oluliselt pikendada, kuid mõtete liikumapanemiseks peaks neist piisama. Nimetatud ja paljud teised teie töös kasutatavad näitajad annavad nii keskastme- kui ka tippjuhtidele selgeid signaale, mida tasub ettevõtte tulemuslikkuse seisukohalt parendada ja mida mitte. Otsustamine vaid kvaliteedinäitajate alusel aitab küll kvaliteeti parendada, kuid kuskilt jookseb piir, milleni on klient valmis tehtud kulud kinni maksma. Ülejäänud tuleb katta kasumi arvelt ehk tegu on äri seisukohalt mõttetu aja ja raha raiskamisega.
 

Kokkuvõte

Loomulikult eeldab regulaarse info saamine vastavasisulise mõõtesüsteemi väljaarendamist. Kvaliteedijuhtimissüsteemi väljaarendamisprogrammile sellist ülesannet sageli ei püstitata, sest see suurendab tööde mahtu ja esimeses järjekorras ei soovita sellele aega kulutada (loe: investeerida).

Samal ajal võimaldab tulemuslikkusnäitajate mõõtmissüsteemi loomine saada regulaarselt infot ettevõtte arengu oluliste näitajate kohta. Seejuures aitavad sellised näitajad hinnata rakendatud meetmete tulemuslikkust, ümberkorralduste ja tehtud investeeringute tasuvust.

Selle, kas tasuks investeerida juhtimissüsteemi tulemuslikkuse analüüsimisse, peaks otsustama iga ettevõtte juht. Kindel on see, et iga organisatsiooni tulemuslikkust annab alati suurendada. Kui suur on parendamise potentsiaal ja kas ning kui kiiresti see üles leitakse ja ära kasutatakse, sõltub juhtide tehtud valikutest. Loomulikult tuleb iga taolise analüüsi läbiviimist ja süsteemi loomist käsitleda investeeringuna – tehtud kulud tuleb hiljem tagasi teenida.

Kui kellelgi on juhtimissüsteemi, sh tootmise tulemuslikkuse analüüsimise vastu huvi ja soovite selles osas kasutada konsultandi kaasabi, siis andke meile sellest teada (Konsultant appi! ).

Mainitud ja teisi ettevõtte tulemuslikkusele kaasa aitavaid teemasid on kavas põhjalikumalt käsitleda 21. märtsil toimuval koolitusel “Tootmise tulemuslik juhtimine”.

Soovime edu juhtimissüsteemide tulemuslikkuse suurendamisel,

 

Jussi Onoper
TJO Konsultatsioonid                               

Lugege ka teisi TJO Konsultatsioonide nõuandeid 




© TJO Konsultatsioonid